小米手环黄汪：8个月狂卖400万的3个爆品秘笈(2)

微创新学院创始人金错刀（左）与华米科技创始人黄汪（右）

一开始我们想把小米手环定价49元，我们按照最好的材料、芯片、工艺生产产品，发现成本无法控制，最终选择贴近成本定价79元，而市面上手环普遍在800元到1200元，加价率至少5倍。深圳山寨厂商生产的5美元手环在材料、品质、工艺等方面与小米相差甚远。

小米手环定价极具竞争力，之所以把手环整体成本控制在79元，不是因为我们是小米生态链公司，而是我们在对追求极致产品的同时，心里始终绷紧按成本定价的弦。一方面，我们用未来出货量来换取成本定价，确保以后每月有几十万甚至上百万订单，如果订单达不到一定数量级，显然无法降低成本。

另一方面，我们与供应链一起拆解、分析成本，包括租金、零部件、人工成本等。比如，某电池厂商同时给我们和国外某手环公司供货，我们把供应商成本核算得一清二楚，同一型号、同样品质电池，我们成本价只要5元，国外公司是13元。因为国外产品卖99美元，他们对13元电池成本非常满意，没有动力去拆解供应商成本，而13元电池成本对79元小米手环是致命打击，所以倒逼我们竭尽全力挖掘背后利润，尽最大可能压缩大规模供货成本。

未来靠吃软饭赚钱

现阶段我们主要目标是服务好用户，设计应用场景并落到实处。小米手机用户群活跃度本来就很高，除了来电震动提醒和解锁，我们还推出MIUI无密码支付，并与支付宝合作，不断增强扩散用户群的粘性，用户留存率超过国内外同类产品。

目前我们并不急于盈利，只坚守硬件不亏本的底线，尝试接入更多第三方服务探索盈利方向。比如我们与李宁合作，李宁送给我们一些鞋类、衣服优惠券，用户购买小米手环后能得到一张200元优惠券。用户使用小米手环每周计步超过300步，就能得到滴滴打车优惠券；周末在奥森跑步，摔倒能获得专业救助机构的免费服务。

总之，用户从购买手环那一刻起，各种福利便源源不断而来，而不是购买完成后彻底与服务脱节。作为数据公司，我们获得运动数据用于后续发展用户。未来我们主要向运动、健康等方面倾斜，运动、健康是前景广阔的大产业，用户出现睡眠不佳等健康问题时，我们作为第三方机构可以提供数据支持。

去年我们曾与上海一家减肥网站合作，推出19天减3公斤的活动，当时用户规模不到百万，吸引30万用户参与，足以说明我们平台转化率极高。当时减肥网站创始人说，“哪怕只有10万人减肥成功，每人收取10元也是一笔可观收入，华米作为导流网站也能获取相应收益”。

最大的坑：对硬件保持敬畏

2009年，我们是全国第一家真正量产平板电脑的公司，苹果在2010年才推出iPad。当时平板电脑无法运行安卓1.0，我们完全依靠技术实力成功运行Linux系统，同时学习亚马逊模式，在平板电脑中加入阅读软件，与盛大文学谈合作，签下《时尚芭莎》等所有PDF版杂志。我们主要通过贩卖移动内容盈利，每台平板电脑利润1000元。

不幸的是，平板电脑市场越往后发展，整体出货量越下滑严重，连苹果也不能幸免，加上移动阅读市场缩水，导致我们由早期轻松盈利发展到后期利润下滑，相当于选择两个最贫瘠的矿疯狂挖掘，团队再牛也不可能做大。在涉足手环市场那一刻，我的直觉告诉我挖到富矿。

创办华米后，我总结必须首先把产品做到极致，然后把价格做到极致。其他厂商是从盈利的角度去做产品，而我们只专注把产品定义做好。另外，智能硬件是以硬件为基础，创始人必须对硬件具有敬畏之心。

大多数智能硬件创始人来自互联网行业，对硬件行业敬畏度不高，他们单纯认为只要找一个硬件合伙人就能搞定一切。但实际决策不是通过商量来定，而是创始人亲自拍板，在硬件还是软件增加投入属于创始人的职责范畴。如果创始人没有融合硬件和软件的经验，成品可能以失败告终。

雷军在小米4上市后才说出“我终于懂得怎么做手机”，因为他是工程师背景，以前做产品时必须尊重应用团队意见，当他想完善某个产品细节，团队可能说做不到；现在雷军在内部裁决时敢于拍板和挑战不可能，二者结果截然不同。